Auswahl statt Notlösung

Wie Unternehmen sich am Arbeitsmarkt attraktiv machen.

Glastüren sind für Claudius Hasenau
Teil der Unternehmensphilosophie
Foto: Bröker

Die Tür zum Büro von Claudius Hasenau hat durchaus Symbolcharakter. „Geschäftsführung C. Hasenau“ steht außen zu lesen. Den Menschen, der dazu gehört, sieht man auch, wenn die Tür verschlossen ist. Denn sie ist aus Glas. „Transparenz ist uns ganz wichtig“, sagt Hasenau. Deshalb hat sich die Unternehmensleitung von APD Ambulante Pflegedienste Gelsenkirchen GmbH dazu entschieden, beim Umbau des Firmengebäudes, einer ehemaligen Schule, Glastüren einsetzen zu lassen. Als sichtbares Zeichen für die Unternehmensphilosophie.

Manchmal sind es ganz einfache Mittel, die den Mitarbeiter Vertrauen fassen lassen, ihm helfen, sich im Unternehmen wohl zu fühlen. Natürlich wäre es zu naiv gedacht, dass Glas- oder offene Türen allein ein angenehmes Betriebsklima schaffen. Aber sie können durchaus ein sichtbares Zeichen für die Umgangsweisen in einem Unternehmen sein und so ihren Teil zu einem positiven Arbeitgeber-Image beitragen.

Und das wird immer wichtiger. „Für Gelsenkirchen wird bis 2015 mit einem Bedarf von bis zu 2800 neu zu besetzenden Stellen von Pflegekräften gerechnet“, sagt Hasenau. Doch schon jetzt ist qualifiziertes Personal schwierig zu finden. „Die Qualität der Mitarbeiter hat aber entscheidenden Einfluss auf die Qualität der Pflege“, sagt er. Deshalb hat sich APD schon früh mit der Schaffung einer eigenen Arbeitgeber-Marke auseinandergesetzt.

Verantwortung als Magnet

Im Kampf um die Talente müssen sich Unternehmen positionieren und – wenn man in der Sprache bleiben möchte – mit guten Argumenten bewaffnen. Im Fall von Lydia Kompa hatte APD diese offenbar. Die 44-Jährige hat einen sicheren Job im öffentlichen Dienst aufgegeben, um bei APD eine neue Aufgabe anzunehmen. „Im öffentlichen Dienst habe ich mich am Ende meiner Möglichkeiten gesehen. Da wäre ich über meinen einmal erreichten Status nie herausgekommen“, sagt sie. APD bot ihr neue Entwicklungschancen und Aufstiegsperspektiven.

Doch die Karrieremöglichkeiten sind nur ein Faktor, der den Mitarbeitern wichtig ist. Hasenau und seine Kollegen aus der Geschäftsführung zeigen sich auch bei der Gestaltung der Arbeitsbelastungen sehr flexibel. „Wir gehen auf die Belange unserer Mitarbeiter ein“, sagt Hasenau.

Auch für ältere Pflegedienstmitarbeiter bietet Hasenau angepasste Modelle an. Immerhin sind 17 Prozent der Belegschaft über 50 Jahre alt. „Wir schauen genau hin, wo können wir Belastungen weg nehmen, was können wir unseren Mitarbeitern zumuten“, sagt Hasenau.

Für Lydia Kompa war auch die übertragene Verantwortung ein Wechselgrund. Sie hat das Gefühl etwas bewegen zu können. Das sind entscheidendere Kriterien für eine positive Beurteilung der Arbeitgeber durch ihre Arbeitnehmer als der Gehaltsscheck am Ende des Monats. Das ergeben Befragungen immer wieder. Aus solchen Mitarbeiter-Befragungen kommt die APD-Geschäftsleitung regelmäßig gut heraus. 2008 ist das Unternehmen bei der Top-Job-Initiative ausgezeichnet worden.

Die Erstbesten oder Besten?

Bei diesem Wettbewerb werden die besten 100 Arbeitgeber im deutschen Mittelstand gesucht und öffentlich bekannt gemacht. In diesem Jahr ist auch die Agentur pro-art Werbeagentur aus Emsdetten ausgezeichnet worden. Überraschend, wie ihr Geschäftsführer Thomas Hans findet. Die Agentur hatte im Rahmen eines Fünf-Jahres-Plans definiert, dass man nach Ablauf dieser Periode zu den besten Arbeitgebern Deutschlands zählen wolle. „Wir haben uns dann entschieden in diesem Jahr, zwei Jahre nach dem Start des Plans, eine Standortbestim-mung zu machen. Wir wollten Hinweise darauf, wo wir mit unseren Maßnahmen stehen“, sagt Hans. Also hat er sich bei „Top Job“ beworben und gleich eine Auszeichnung bekommen.

Für ihn sind nicht nur Work-Life-Balance, also der Ausgleich von Arbeit und Freizeit, sondern vor allem Transparenz, Teilhabe und Führung entscheidende Kriterien zur Gewinnung der Gunst der Arbeitnehmer. Das erfährt er selbst als Chef, aber eben auch als Dienstleister. Denn Hans berät auch einige mittelständische Unternehmen zum Employer Branding. „Wir stellen jetzt schon fest, dass vielen Unternehmen qualitativ gut ausgebildete Fachkräfte fehlen. Das ist der Wachstumshemmer Nummer 1“, sagt Hans. Er hat in seinem eigenen Unternehmen erfahren, wie rentabel eine eigene Arbeitgebermarke sein kann. „Auf einen Ausbildungsplatz bei uns bewerben sich bis zu 120 Kandidaten“, sagt er. Auswahl statt Notlösung. Die entscheidende Frage, die sich Geschäftsführungen stellen müssten, wenn sie überlegten, ob sie sich schon eine aussagekräftige Arbeitgebermarke zugelegt hätten: Kann ich mir die Leute aussuchen, die ich einstellen möchte? Oder muss ich doch die Erstbesten nehmen, die sich vorstellen?

Fluktuation geringer

Eine gute eigene Marke und eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit haben viele Vorteile. Sind die Mitarbeiter zufrieden, bleiben sie länger im Betrieb. Die Fluktuation ist geringer. Das Unternehmen spart Rekrutierungskosten. Gleichzeitig könne man bei einem positiven Image auch mit mehr Initiativbewerbungen rechnen, sagt Hans.

In seinem Unternehmen tragen Offenheit, langfristige Planung, gemeinsame Zielentwicklung, Teilhabe am Erfolg so wie Gestaltungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen wesentlich zur Mitarbeiterzufriedenheit bei. Hans erreicht das durch verschiedene Maßnahmen. Etwa durch die Organisationsstruktur. Er selbst hat kein verschlossenes Büro. Er arbeitet oft mitten unter seinen Angestellten, ohne festen Arbeitsplatz. So kommt er leicht mit seinen Angestellten ins Gespräch. Die Hierarchie ergibt sich nicht aufgrund eines Büros, sondern aufgrund der Kompetenzen. Das akzeptieren die Mitarbeiter. Sie bringen sich ein, haben Vorschläge, die – wenn sie gut sind – auch umgesetzt werden.

Freiheit für Flops

Eine Sichtweise, die viele Chefs erst lernen müssen, die langfristig aber zu mehr Zufriedenheit unter den Angestellten und damit einer besseren Produktivität des Unternehmens führt. Das hat auch Florian von Gropper erkannt. Er ist Geschäftsführer der Meier Solar Solutions GmbH in Bocholt. „Ich brauche Leute, die das können, was ich nicht kann. Und dazu gehört auch, dass sie manche Entscheidung anders treffen, als ich das tun würde“, sagt er. Diese Erkenntnis sei ihm zu Beginn seiner Geschäftsführer-Karriere durchaus schwer gefallen. Freiheiten geben ist nicht leicht. Vor allem dann nicht, wenn diese Freiheit auch mal zu Fehlern oder Flops führt.

Dennoch ist von Gropper seiner Linie treu geblieben. Das sei ein guter Weg und die Mitarbeiter seien so deutlich motivierter, sagt er. In seiner Branche ist er auf die kreative Kraft der Mitarbeiter angewiesen. Und diese Kreativität kann er nur freisetzen, wenn es dafür Raum in seinem Unternehmen gibt. Meier Solar Solutions zählt zu den 100 innovativsten Mittelständlern des Jahres 2010. Eine Auszeichnung, die zu einem positiven Arbeitgeber-Image beiträgt.

„Wenn Sie innovativ sein wollen, müssen Sie Menschen mit einer hohen Eigeninitiative und Kreativität einstellen“, sagt von Gropper. Aber an diese müsse man eben auch herankommen. „Das ist für uns als relativ kleines Unternehmen eine große Herausforderung.“ Der stellt sich Meier Solar Solutions im Bewusstsein, dass man mit einigen Angeboten der Global-Player natürlich nicht mithalten kann. „Wir können keine internationale Karriere wie in einem Großkonzern bieten. Außerdem ist Bocholt nicht Berlin oder München“, sagt von Gropper.

Familiäre Atmosphäre

Meier Solar Solutions arbeitet eng mit der Fachhochschule zusammen, um Nachwuchskräfte zu rekrutieren. Außerdem funktioniert die Mund-zu-Mund-Propaganda ganz gut. Dabei spielt natürlich auch der Führungsstil innerhalb des Unternehmens eine große Rolle. Von Gropper legt großen Wert auf den persönlichen Kontakt zu seinen Mitarbeitern und auf eine familiäre Atmosphäre. Er selbst geht jeden Tag durch den Betrieb und begrüßt die Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz, also auf ihrem Terrain, um mögliche Hürden abzubauen. Zudem praktiziert er eine „Politik der offenen Tür“. „Man kann jederzeit mit dem Chef sprechen“, sagt Gabriele Tovar, Assistentin der Geschäftsleitung.

Organisation anpassen

Von Gropper geht aber nicht nur auf seine Mitarbeiter zu. Er geht auch auf sie ein. „Ich habe gelernt, die Organisationsstrukturen in gewissen Maßen an die Fähigkeiten des Mitarbeiters anzupassen und nicht umgekehrt den Mitarbeiter an die Struktur“, sagt er. Dahinter steckt eine ebenso einfache wie zutiefst menschliche Erkenntnis. Alles könne die Konkurrenz kopieren: Die Organisationsstrukturen, vielleicht auch die Produkte. „Das einzige, was man nicht kopieren kann,“ fügt von Gropper an, „sind die Menschen, die für Sie arbeiten.“